リフォーム会社の成長戦略｜4つの拡大方向と建設業許可・建築確認など事前の確認点

「隣のエリアに支店を出すべきか、それとも今の商圏で単価を高めるべきか」。リフォーム会社の経営者は、日々の案件対応に追われながら、こうした中長期の判断を迫られます。

成長戦略に唯一の正解はなく、会社の現在地と経営者の志向によって最適解は変わります。本記事では、リフォーム市場の規模を統計で確かめたうえで、自社の事業ステージの把握、成長の四つの方向性、拡大の前に確かめる許可と手続き、成長を支える仕組み、陥りやすい罠の順に、自社に合った拡大の道筋を選ぶための枠組みを整理します。

リフォーム市場の規模を数字で確かめる

戦略を考える前に、市場全体の大きさを確かめておきます。公益財団法人 住宅リフォーム・紛争処理支援センターの推計では、2025年の住宅リフォーム市場規模（増築・改築工事費と設備等の修繕維持費の合計）は7兆4,200億円です。リフォームに関連する耐久消費財やインテリア商品等の購入費などを含めた「広義のリフォーム市場規模」は8兆6,700億円とされています（出典：「住宅リフォームの市場規模（2021年〜2025年）」）。

年	住宅リフォーム市場規模	広義のリフォーム市場規模
2021年	6兆5,000億円	7兆6,400億円
2022年	6兆8,600億円	8兆800億円
2023年	7兆100億円	8兆2,500億円
2024年	7兆円	8兆2,800億円
2025年	7兆4,200億円	8兆6,700億円

この5年は6兆円台半ばから7兆円台前半で推移しています。市場全体が急に大きくなる前提で計画を立てるより、限られた市場の中でどの工事・どの顧客を取りにいくかを決めるほうが現実的です。

なお、この推計には、分譲マンションの大規模修繕など共用部分のリフォームと、賃貸住宅の所有者による賃貸住宅のリフォームは含まれていません。これらは別の市場として存在しており、後で述べる「顧客層の拡大」の候補になります。

自社の事業ステージを把握する

戦略設計の起点は、自社が事業のどの段階にいるかを知ることです。売上の大きさよりも、仕事の回し方がどの状態にあるかで見ると判断しやすくなります。

ステージ	会社の状態	主な経営課題
創業期	経営者が営業・見積・現場管理を兼ねている	受注獲得・認知形成
成長初期	社員が増え、担当者ごとのやり方の差が目立ってくる	組織化・業務標準化
成長期	営業・工事などの担当が分かれ、管理者を置く	人材育成・部門化
拡大期	複数の拠点や事業を持つ	エリア展開・事業多角化
安定期	規模を保ちながら事業を続ける	質の向上・承継準備

ステージによって優先すべき課題は明確に変わります。たとえば、業務が標準化されていない成長初期の会社が支店展開に踏み出すと、属人的な業務が拠点の数だけ複製され、品質と利益の両方が崩れやすくなります。

今のステージの課題を解いてから次へ進むのが原則です。足元の課題から目を背けて拡大に走ると、その課題は規模とともに膨らんで跳ね返ってきます。焦って進むより、やり残しを片づけるほうが結果的に成長は速くなります。

成長の四つの方向性

自社のステージを踏まえたうえで、成長の方向性は大きく四つに分かれます。

既存事業の深化

• 単価と質を高める
• 上限は地域市場の規模

エリアの拡大

• 支店・提携で商圏拡大
• 品質管理と人材が課題

顧客層の拡大

• 法人・価格帯の転換
• 新しい営業手法が必要

事業領域の拡大

• 新築・不動産などへ
• ノウハウ蓄積が必要

まず一つに絞り、成果を確認してから次を検討する

既存事業の深化

今の事業領域のまま、質と顧客単価を高める方向です。提案力の向上による単価アップ、高付加価値工事への特化、リピート率の向上が主な打ち手になります。組織を大きく変えずに既存の強みを活かせる一方、成長の上限は地域市場の規模に制約されます。

単価を上げるときは、値引きに頼らない価格の決め方が前提になります。考え方はリフォーム会社の利益率の考え方、既存のお客様からの再依頼を増やす方法はリフォーム業のOB顧客リピート戦略で紹介しています。

エリアの拡大

同じ事業を別のエリアで展開する方向です。支店展開、隣接エリアへの営業拡大、フランチャイズやパートナー連携が選択肢です。需要の天井を外せる一方、エリアごとの品質管理と人材確保が新たな課題になります。新しいエリアでは協力業者の確保も一からになるため、協力業者ネットワークの構築を先に進めておきましょう。

顧客層の拡大

戸建てから集合住宅へ、個人から法人へ、あるいは価格帯の転換など、今と違う顧客層を獲得する方向です。商圏を変えずに市場を広げられますが、新しい営業手法や提案内容が必要になり、初期投資も求められます。たとえばマンションの専有部分の工事では、管理規約の確認や管理組合への申請という戸建てには無い手順が加わります（マンションリフォームの注意点）。

事業領域の拡大

新築事業への参入、不動産仲介、リノベーション販売、メンテナンス・管理業務など、リフォーム以外へ広げる方向です。既存事業との相乗効果が期待できる一方、ノウハウの蓄積が必要で、本業との両立に工数を取られます。

四つの方向は排他ではありませんが、同時に複数へ踏み出すと投資も経営者の注意も分散します。まず一つに絞り、成果を確認してから次を検討するほうが現実的です。

拡大の前に確かめる許可と手続き

単価を上げる、エリアを広げる、大規模な工事に進む。どの方向でも、会社の規模や工事の内容が変わると、必要な許可や手続きが変わることがあります。受注してから気づくと工事を始められないため、計画の段階で確かめておきます。

場面	確かめること	根拠
1件の請負代金が大きくなる	建設業の許可が要らないのは「軽微な建設工事」だけを請け負う場合に限られる。軽微な建設工事とは、工事1件の請負代金が500万円未満の工事（建築一式工事は1,500万円未満の工事、または延べ面積150㎡未満の木造住宅の工事）	建設業法 第3条、同法施行令 第1条の2
工事を複数の契約に分ける	同じ会社が工事の完成を2つ以上の契約に分けて請け負うときは、正当な理由がある場合を除き、各契約の合計額で判断する。注文者が材料を提供する場合は、その市場価格等を請負代金に加える	建設業法施行令 第1条の2 第2項・第3項
別の都道府県に営業所を出す	営業所が1つの都道府県の中だけなら都道府県知事の許可、2つ以上の都道府県に営業所を置く場合は国土交通大臣の許可	建設業法 第3条
許可を受けて工事をする	建設業者は、請け負った工事の現場に主任技術者を置く	建設業法 第26条
木造戸建ての大規模なリフォーム	2階建ての木造一戸建て住宅などで、主要構造部（壁、柱、床、はり、屋根、階段）の1種以上について過半の改修をする場合は、建築確認の手続きが必要（令和7年4月1日以後に着手する工事から）	建築基準法 第6条第1項

建設業の許可の区分や軽微な建設工事の範囲は、国土交通省の「建設業の許可とは」にまとめられています。条文はe-Gov法令検索の建設業法で確認できます。

建築確認については、国土交通省の「建築確認・検査の対象となる建築物の規模等の見直し」に資料があります。キッチン・トイレ・浴室などの水回りのみのリフォームや、バリアフリー化のための手すり・スロープの設置は、従来どおり手続きは不要です。屋根や外壁の改修も、既存の上に新しい材をかぶせるカバー工法などは大規模の修繕・模様替には該当しないものとして扱われます。判断がつかない計画は、着工前に特定行政庁へ相談しましょう。

大型の工事を増やす方針なら、見積や契約の書類もそれに合わせて整えておく必要があります。リフォーム見積書の書き方と追加工事トラブルを防ぐ見積書・契約書の書き方も確認しておきましょう。

成長を支える三つの仕組み

どの方向を選ぶにしても、次の三つの仕組みが土台になります。

業務の標準化

経営者や幹部の判断に頼らず、現場が自律的に動ける状態が成長の前提です。見積・提案・施工管理・アフター対応のそれぞれにマニュアルとチェックリストが整備されていれば、新拠点や新しい人員の立ち上がりが早くなります。標準化なしの拡大は、経営者の分身がいないと回らない拠点を増やすだけです。

標準化は、件数が多く差が出やすい業務から始めます。見積なら単価表・商品マスタの作り方、施工なら施工品質を安定させる標準化、全体の進め方はリフォーム会社の業務改善の進め方を参考にしてください。

数値管理の体制

案件別・月別・部門別に、受注・売上・利益率・顧客満足度が見える体制を作ります。感覚経営から数値経営への移行は成長期の共通課題であり、数値が見えなければ、拡大がうまくいっているかどうかの判断すらできません。最初から多くの指標を追う必要はなく、次の4つを毎月同じ形で見るところから始めます。

指標	見方
受注件数と受注率	問い合わせ・見積提出に対して何件が契約になったか。担当者別・拠点別に比べる
平均の受注単価	工事の種類別に見る。単価を上げる方針が実際に進んでいるかを確かめる
粗利率	見積時と完工時の両方で見る。差が大きい案件は原因を記録する
再依頼・紹介の割合	既存のお客様から生まれた受注が全体のどのくらいか

人材育成の仕組み

成長のボトルネックは、多くの場合人材です。採用を増やしても、教育プログラム・評価制度・キャリアパスがセットで整っていなければ定着しません。採ってから考えるのではなく、育成の受け皿を先に作ります。

特に成長期は業務量が急増し、教える側にも余裕がなくなりがちです。忙しくなってから育成を整えようとしても手が回らないため、余力のあるうちに仕組みを準備しておくことが、拡大の成否を分けます。入社直後の受け入れ方はリフォーム会社の新人育成と定着率の上げ方、営業の独り立ちまでの設計はリフォーム営業の育成方法にまとめています。

成長戦略の三つの罠

方向性と仕組みを整えても、進め方を誤ると成長は失速します。

罠1規模拡大優先売上を急ぐあまり利益率と品質が低下する

罠2多角化相乗効果の薄い事業に集中力が分散する

罠3経営者依存案件が増えるほど経営者の負担が増える

売上ではなく営業利益率・顧客満足度で成長を測る

規模拡大優先の罠

売上の拡大を急ぐあまり、利益率の低下や品質低下を招くパターンです。売上ではなく営業利益率と顧客満足度で成長を測る視点を持ちましょう。

多角化の罠

相乗効果の薄い事業への拡大は、既存事業への集中力を分散させます。「なぜこの事業を自社でやるのか」を明確にしないまま広げると、中途半端な事業が複数並ぶ状態に陥ります。

経営者依存の罠

経営者が現場から離れないまま拡大すると、案件が増えるほど経営者の負担が増え、やがて限界を迎えます。拡大期には、経営者の役割を現場から戦略と組織づくりへ移す判断が避けられません。

自社に合う戦略を選ぶ基準

方向性を選ぶ際は、次の観点で自社の状況を確認します。

• 経営者の志向：拡大志向か、質を極める志向か
• 市場環境：地域の需要と競合の状況
• 人材の状況：任せられる人材がいるか
• 資金状況：投資の余力があるか
• 既存顧客基盤：OB顧客の層の厚さ
• 許可と体制：進みたい工事の規模やエリアに必要な許可・技術者がそろうか

他社の成功事例は参考にとどめます。同じ業界でも、規模や地域が違えば最適解は異なるからです。特に、規模の大きな会社のやり方をそのまま小規模の自社に当てはめると、体力の伴わない投資で足元を崩しかねません。自社の身の丈に引き直して考えましょう。

また、成長戦略は短期の売上目標ではなく、数年単位の中長期で設計します。1年単位では拡大投資が利益を圧迫しても、数年先に回収できる構造を描けていれば、経営判断として正しい場合があります。

よくある質問

リフォーム市場の規模はどのくらいですか？

公益財団法人 住宅リフォーム・紛争処理支援センターの推計では、2025年の住宅リフォーム市場規模は7兆4,200億円、関連する耐久消費財の購入費などを含めた広義の市場規模は8兆6,700億円です。分譲マンションの共用部分のリフォームと、賃貸住宅の所有者によるリフォームは、この推計に含まれていません。

リフォーム会社に建設業の許可は必要ですか？

工事1件の請負代金が500万円未満の工事（建築一式工事は1,500万円未満の工事、または延べ面積150㎡未満の木造住宅の工事）だけを請け負う場合は、許可は必須ではありません。これを超える工事を請け負うには建設業の許可が必要です。工事を複数の契約に分けても、正当な理由がなければ合計額で判断されます。

支店を出すのと単価を上げるのは、どちらを先に進めるべきですか？

業務の標準化と数値管理がまだ整っていない場合は、今の商圏で単価と質を高める「既存事業の深化」を先に進めるのが安全です。見積や施工の進め方が担当者ごとに違うまま拠点を増やすと、ばらつきも一緒に増えるためです。標準が固まり、任せられる人材が育ってから、エリアの拡大を検討します。

まとめ

リフォーム会社の成長戦略は、市場の規模と自社の事業ステージを把握したうえで、既存事業の深化・エリア拡大・顧客層拡大・事業領域拡大の四方向から自社に合う道を選ぶことから始まります。進みたい方向が決まったら、建設業の許可や建築確認など、必要な手続きを計画の段階で確かめておきます。

どの道を選んでも、業務標準化・数値管理・人材育成の三つの仕組みが土台になります。規模拡大優先・多角化・経営者依存という三つの罠を避けながら、中長期の視点で道筋を描くことが経営者の役割です。まずは自社のステージと投資余力の確認から着手しましょう。

拡大しても全体を見渡せる「イエプロ」

拡大の局面では、案件が増えるほど状況の把握が難しくなります。リフォームイエプロでは、作成したお見積書に「成約」「検討中」「工事中」などのステータスを自由に付けられ、管理部門はステータスで絞り込んで集計することで、全案件の進捗を確認できます。

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